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馮大剛與36氪轉型路:我一直等待這樣一個機會
時間:2019-12-27 17:06:51 來源:中華網

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撰文|劉娜

即便是2019年11月8日納斯達克敲鐘的時刻,也不過是4年前一個瞬間的注腳。對于36氪CEO馮大剛來說,他做過無數重要決策,而3年前決定加入36氪,大概就是“當機立斷”了。

2016年的夏天,將近晚上10點,36氪創始人劉成城給馮大剛打了一通電話,“出來聊一下,有個振奮人心的事情要跟你說。”

彼時,經緯創投的投資人馮大剛到達約好的咖啡廳,劉成城開門見山的告訴他,“想要把36氪的媒體業務獨立出來,找一個人負責”。劉成城認為馮大剛是最適合擔任36氪媒體總裁的人選,他希望接手這一職位的人選首先要懂媒體,其次要懂創業和投資。而馮大剛的職業生涯,剛好橫跨媒體和創投兩個領域。

馮大剛后來說,他一直在等待這樣的一個機會。那天,接受這個突如其來的創業邀約,馮大剛只用了10秒的思考時間。

4年后,馮大剛分析當時的決斷,“如何解決媒體行業的問題是我過去幾年每天都在想的事情”。2007年馮大剛以聯合創始人的身份加入《第一財經周刊》,2012年加入經緯中國負責投資,在離開媒體前,馮大剛經歷了媒體行業收入斷崖式下跌、人才不斷流失的過程。

“我在一財不知道應該怎樣改變,也看不透未來,幾乎每周都有員工向我提出辭職,整個行業都是這樣。”馮大剛說,“經過做投資人的職業經歷,我想我對商業有了些更深的認識,我想再試一試。”

從這一刻開始,馮大剛想的和做的,都圍繞“轉型”兩個字。

敗績與積累:探索媒體的邊界

當時是2016年,依靠廣告和訂閱的傳統紙媒日漸式微,面臨人才流失和廣告業務下滑,一批主流的都市報相繼關停,活下來的也在全力向新媒體、融媒體轉型。

“帶著工具箱,跳回媒體這艘將沉之船”,馮大剛如此形容接受劉成城的邀約。

36氪像是突圍的一匹黑馬,聚集大量初創公司和投資機構資源,并且獲得螞蟻金服、經緯創投等頭部資本加持。

盡管如此,36氪還是面臨“有流量、有資源、難變現”的主要問題,彼時36氪媒體業務的盈利模式相對單一,仍舊和傳統紙媒一樣,主要依靠廣告業務。

在廣告之外的商業模式上,36氪也在嘗試探索。

2015年,36氪著手布局了五大業務板塊:氪空間、創業媒體報道、股權眾籌平臺、36氪融資服務、36氪研究院。

然而,各模塊業務發展并不同步,股權眾籌業務隨著行業熱度消退逐步淡出,36氪也曾宣布將募集資金組建一支FA團隊,后來也偃旗息鼓,發展到今天,除了最先突圍的媒體業務,還剩下氪空間和鯨準兩塊關鍵業務。

在馮大剛加入后,36氪開始重新梳理和定位“對接者”這一角色。

“在復盤成功案例和失敗案例之后我們得出結論,適合媒體的企業服務,是輕型的、連接型的。”馮大剛發現,“重人力、重資本、需要不斷運營維護的業務并不適合36氪,往往力不從心,”例如36氪曾經幫助企業開發SaaS平臺,“產品非常重”。

根據過往經驗,馮大剛認為媒體的優勢在于“成為讀者、中小企業、大型企業的連接者”,因此更加適合媒體的商業模式也是“做連接性的工作”。

于是,36氪內部組建to B創新團隊(現在的咨詢業務),主要服務世界五百強的企業,幫助他們解決科技外包的需要。

寶潔曾找到36氪想要做一個油性發質的分析,委托36氪尋找一家擁有專業技術的創業公司。

“我們接到寶潔的需求,也挺意外的,很少有人找我們不是做廣告的。”馮大剛說,當時心里也沒底,但是我們覺得需要接下這個任務,做舒適區外更多有價值的事情。后來這個業務形態在兩年的時間里,從一個客戶發展到幾十個客戶,客單價也從幾十萬增長至幾百萬甚至上千萬。

除廣告業務和咨詢業務外,36氪在后來還嘗試了面向個人用戶、企業用戶、投資機構的會員訂閱服務,現在也已經發展成為36氪收入的重要組成部分。

從內容到服務:從0到50%的突破

“科技媒體公司,本質上是媒體還是公司?”

在加入36氪后的第一次員工會上,馮大剛如是問道。多數員工的答案是媒體,這讓馮大剛很擔心。他認為36氪本質上是一家公司,要服務于用戶,還要產生商業價值;其次才是一家媒體,具有互聯網屬性的媒體。

過去三年,36氪一直在探索和轉型,從一家新銳創投媒體到一家新經濟服務型公司;從傳統的商業模式,到不斷探索商業創新的可能性;從廣告業務為主,到企業服務收入占比過半。

“36氪也做過不少失敗的項目,也走過很多彎路,但是回頭來看,最后剩下來的,都是非常優秀的。”馮大剛總結試錯和探索的過程,“沒有前面那些嘗試,就不會有后面這些讓我們驕傲的。”

三年轉型的成績單,在36氪最新一季度的財報中可窺探一二。2019年第三季度財報顯示,36氪2019年第三季度營收1.31億元,較上年同期的8230萬元增長59.1%。

其中,企業增值服務類收入占總營收48.9%,據馮大剛說,企業服務收入這一數字在2015年還幾乎為零。

“未來,企業服務的比例只會越來越大。”馮大剛認為,傳統媒體只做廣告業務的效能太低,企業服務才是36氪現在和未來探索的方向。

”比如,我們的讀者是創業者,賣廣告的話,平均到每個讀者僅僅是幾毛的利潤,那么現在我們去跟阿里合作一個商學院課程,這個2C的收入就有可能從幾毛變成幾千、幾萬。”為什么覺得傳統的廣告效能太低,馮大剛舉了個例子。“媒體的廣告業務,實際是賣了一部分C端的影響力給B端,但這件事情非常間接、低效。但是如果你將B端和C端都發展成你的客戶,效果就會不一樣。”

馮大剛甚至認為,廣告也是服務的一部分,廣告是一種信息服務,可以看作是會員服務的補充,或者企業服務的先導。

今年11月8日,36氪在美國納斯達克上市,股票代碼KRKR。

36氪的上市對眾多觀望的其他商業媒體而言,是一劑強心針。實際業務層面,36氪的數據也很好看,招股書顯示,36氪在2017年和2018年分別實現營收1.21億和2.99億,營收增速達148%。

在36氪上市之前,同類型的虎嗅網曾掛牌新三板,在網絡廣告、整合營銷、線下活動、內容付費、培訓服務、電商等多方面展開業務,最后由于新三板融資不暢選擇摘牌。財經作家吳曉波的巴九靈也曾想要借殼登陸A股,也因“不確定性風險”而落空。

當然對36氪來說,上市只是一個起點。

“以前很重視幾百萬幾千萬的訂單,現在更看重長期的發展。”馮大剛表示,“自己在心態上也有比較大的變化,以前非常注重業績和營收,會更加關注數據;以前會很關心一筆大訂單是否能夠順利促成,現在更加關心36氪未來十年的規劃,未來二十年的樣子”。

當談到36氪目前所處的階段時,馮大剛表示,“少年時期吧,我們希望36氪是一家103年的公司,3年上市,100年不斷地轉型創新和探索媒體的邊界,現在剛走了3/103。”

對話

做了投資之后,才更了解媒體行業的低潮

8號樓:當年是什么讓你決定從投資人回歸媒體人?

馮大剛:我離開媒體的時候,媒體行業很低潮,收入快速下降,人才也快速流失。是做了投資之后,才知道是怎么回事了,知道怎么樣把媒體做好。

這四年我一直在想,媒體的生存問題,尤其是垂直媒體,不能只做廣告。

媒體是B2B2C,你的讀者是C,你的客戶是B。媒體的廣告業務,實際是賣了一部分C的影響力給B,但這件事情非常間接、低效。但是如果你將B端和C端都發展成你的客戶,效果可能不一樣。比如,我的讀者是創業者,賣廣告的話,平均到每個讀者僅僅是幾毛的利潤,那么現在我們去跟阿里合作一個商學院課程,這個2C的收獲可能從幾毛變成了幾千、幾萬。

8號樓:近幾年很多科技媒體都在謀求上市,過程不是太順利,為什么36氪可以?

馮大剛:36氪不是一家科技媒體,甚至不是一家媒體。36氪不是一家科技媒體,因為創投報道只占我們的一小部分,更多的是泛商業、財經報道。36氪不是媒體,可以從財報看到,50%左右的收入來自于企業服務。

所以36氪不是典型媒體的廣告收入為主,而是企業服務為主。

2015年36氪企業服務收入幾乎為0,只有廣告收入。

我們當年提出的目標是,廣告收入增長前提下,每年提升服務收入10%以上。最終36氪通過不到4年的時間,將這個數據提升到50%,這個數據超過當時的預期。所以,在商業模式上,企業服務和會員服務占比越來越高,未來企業服務占比會更高。

36氪企業服務之路可以復制嗎?

8號樓:內容行業的天花板低,36氪是如何有效進行商業化運作的。36氪的方向,對其他媒體的轉型有什么可以借鑒的嗎?

馮大剛:我覺得對于內容型公司來說,第一步還是要做廣告,第二步做會議活動,第三步才能做服務型業務。在拓展新的領域的企業服務客戶前,36氪往往先拓展垂直領域廣告服務,然后才是做企業服務。

舉個例子,36氪如果想覆蓋汽車行業的企業服務客戶,會先從汽車行業垂直媒體切入,通過垂直媒體獲取流量,獲取廣告客戶,再將廣告客戶的一部分轉化為會員服務以及企業服務客戶。

未來企業服務在36氪總收入的占比只會越來越高。

我甚至覺得廣告也是服務的一部分,廣告是一種信息服務。我相信很多公司是把服務做為廣告的補充,這一點上,我們是把廣告作為服務的一個先導。

8號樓:企業服務業務方面,做過什么樣的探索?

馮大剛:2017年我們在商業上開始新的嘗試,內部叫做“to B創新”。

我記得當時我們的第一個客戶是寶潔,寶潔的需求是要做一個發質檢測,需要36氪推薦化工行業的創新公司。接下case之后我們發現,達成發質檢測這個訴求,需要的不是化工企業而是AI視覺檢測。最終36氪幫寶潔找出來4家公司,利用計算機視覺檢測發質。

其實我們接到寶潔的需求,也挺意外的,很少有人找我們不是做廣告的。最終產品當然不是36氪做的,但是寶潔找不到這樣的公司,或者尋找的成本很高,我們可以幫寶潔更快速找到計算機視覺公司并篩選到合適標的。

8號樓:這個業務最后發展的怎么樣?

馮大剛:這個業務在兩年的時間里,從一個客戶到幾十個客戶,而且這幾十個客戶幾乎都是世界500強。這個業務一開始叫toB創新,現在叫咨詢業務。

這個業務2017年一開始的時候我們還在摸索,做的也比較笨重。如今從幾千家公司中篩選合適者,比之前幾十家公司的篩選更加復雜了,但我們在處理上卻耗費人力更少。其主要原因是處理方式、處理技術的迭代,依靠數據平臺和流量平臺的支撐,效率更高。

例如,今年9月份跟大眾合作中,36氪幫他們找了上千家公司,最終會選出24家公司成為大眾中國合作伙伴。(這個case還在進行中)但這個case是一個很精簡的小團隊完成的。

8號樓:第一個失敗的案例是什么?

馮大剛:其實我們在2015年做過FA(投融資服務)。最初的時候初創公司找過來,問能不能幫我們去做融資。后來我們將這個業務優化成為“融資合伙人”業務。

36氪早期會比較多采用線上廣告的方式,隨著客戶需求的多元化和36氪自己業務的探索,也在不斷的嘗試提供不同的服務。在探索的過程中,有的服務能發揮平臺優勢滿足客戶需求,有的服務看上去很美好,但其實交易周期較長,人力投入較重,不能夠完全消化我們的優勢,所以我們也在不斷調整策略。

8號樓:你認為36氪對商業模式的探索,對于其他媒體來說是否可復制?

馮大剛:我們探索的只是未來的方向之一,我認為未來媒體還有更多的可能性。

對于媒體來說,運營重、盈利重、資金重的服務方式,往往力不從心,并且最終效果不好。這種輕型、連接型的,往往輕松并且毛利相對較高。36氪很適合做居中方,36氪想利用數據庫和平臺資源將(企業服務)這件事變得可復制,可規模化。

另外,我個人總結媒體無論商業變現還是轉型,媒體的根基是“品牌”,這個是不可動搖的。

8號樓:你認為是什么支撐36氪過去三年轉變?

馮大剛:36氪具備兩個優勢,一個是數據平臺的支撐,我們數據平臺有80萬家新經濟公司;另一個就是36氪的流量平臺,能夠發布內容,更快找到相關公司。

如果我們沒有數據庫,做起來會非常費勁;如果沒有流量平臺,做起來也非常費勁,這就是為什么36氪能做,別人不能做的兩個原因。

在復盤成功案例和失敗案例之后我們得出結論,適合媒體的企業服務,是輕型的、連接型的。

過去吹的牛做到了,未來少年可期

8號樓:從媒體人到投資人,再到創業者,角色的轉換對于你來說難不難?

馮大剛:難。36氪在做的事情,沒有人做過。我們要以內容為切入點,最終導向企業服務,這件事情無論中國還是美國都沒有人做過。所以我們也在摸著石頭過河,不斷試錯,不斷探索還有什么可能性。

從媒體人到投資人,我(原本)認為對于我來說不難,結果事與愿違。剛加入經緯的時候,我有13個月一個項目都沒投出去。在經緯的期間,我聊了2000家初創公司,給幾十家公司做盡職調查和訪談,在這個過程中,我對商業的理解更加深刻。

從投資人回到媒體人,由于有了在經緯的經歷,在那時積累了對商業的理解,幫助了我在36氪走得更順。

8號樓:如果不是36氪,而是其他初創公司邀約,你會加入嗎?

馮大剛:我一直在等這樣的一個機會。如果不是36氪的話,我可能還在做投資。

(當時)我跟張穎(經緯中國創始管理合伙人)說,我要去36氪,去了我能幫你賺比在經緯中國更多的錢。后來也做到了。

我記得我加入36氪給大家開的第一個會。我問大家的第一個問題,媒體公司本質上是媒體還是公司? 多數人的回復是媒體。我跟大家說,不,我們的本質是公司。首先我們是一家公司,其次我們才是一家特殊的公司,具有媒體屬性的公司。

8號樓:36氪選擇在2019年這樣外界資本環境相對嚴峻的時間點上市,為什么選擇2019年上市?

馮大剛:我們決定上市的時候是2018年,那時候市場還挺好的,上市準備需要一年。當時也可以中止,我們沒有,因為短期內股價好不好,不是我們選擇時間的主要因素。

8號樓:上市前后對公司的管理上和個人的心態上有什么不同嗎?

馮大剛:從敲鐘的那一刻開始,我自己心態上也發生了些變化,覺得很多事不重要了。如果說以前看的是業績,現在看的是業務。比如說,今天能不能達成幾百萬、幾千萬訂單變得不那么重要,重要的是能不能幫公司找到長期提供價值的核心的方向。

8號樓:36氪離你理想中的狀態還有哪些差距?

馮大剛:我們的企業服務才剛剛開始,現在才做了三年,距離我們理想的新經濟服務平臺還有一段路要走。

8號樓:如果有進度條,你認為36氪是什么階段?

馮大剛:3/103。我們內部說,我們要做103年的公司,3年用來上市,100年用來轉型。

如果給過去三年打分,我覺得是90分,因為我們過去吹的牛真的做到了。但對于未來來說,36氪還處于少年,我們希望公司不世故、有激情。(完)

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編輯:饒饒

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